Snap也要走苹果公司的路了，它能成吗？

小提示：您能找到这篇{Snap也要走苹果公司的路了，它能成吗？}绝对不是偶然，我们能帮您找到潜在客户，解决您的困扰。如果您对本页介绍的Snap也要走苹果公司的路了，它能成吗？内容感兴趣，有相关需求意向欢迎拨打我们的服务热线，或留言咨询，我们将第一时间联系您！

瞥一眼Snap的招股书，你就知道为什么这么多人说Snap可能会走推特的老路了。像推特一样，Snap正在经历成本提升、增长放缓，更重要的是——他们的优势正在逐渐消失。

实际上，Snap在上市前的表现还不如推特，更无法和Facebook媲美，看几张图就一目了然了。

【注：Daily Active Users：日活跃用户（百万）Revenue per User ：每用户营收Cost of Revenue per User ：每用户营收成本Total Costs per User：每用户总成本Profit per User：每用户利润（此表涉及钱的数据皆为美元）】

从上图我们可以看到Facebook在上市前的表现：每用户营收成本趋于平稳，为每一个新用户花去的成本和老用户大抵相等；虽然市场优势并没有扩大的趋势，但也没有缩小。每用户总成本虽然在上升（可能是由于2011年中期的大量收购），但上升趋势在一定程度上被抑制住了。

总的来说，只要Facebook能增加每用户营收或者用户数量这两个指标中的任意一个， 他们就能实现利润上升；而事实也证明该巨头的不凡实力——Facebook成功地让这两个指标都上升了。

接下来看推特的这张图，如今已陷入瓶颈的推特在上市之前的成绩也还不错：每用户营收成本基本维稳，每用户总成本比Facebook高，而且这一指标也因对MoPub公司的收购而上升——但这只是暂时的变动。只要推特能够增加每用户营收或者用户数量，该公司就能实现盈利。

然而，推特上市之后的表现却不尽如人意——用户量的上升日趋缓慢，而且营收成本也一直没有降下来。

而Snap呢？再看这张图，不得不说这位后起之秀在上市前的表现不甚乐观。Snap面临的最棘手的问题就是每用户营收成本的持续上升：这一数据从2015年的0.47美元涨到了2016年的0.66美元，这一高达40%的增长率远远超出了Facebook和推特在上市前的数据。

如此看来，Snap可谓压力山大——为了实现盈利他们不仅需要增加用户量或者每用户营收，还要确保这个增加的速度要快过成本增长的速度。

为未来的移动广告市场抢滩布局

在招股书中，Snap对该公司成本上升的趋势直言不讳：

吸引新用户、满足老用户的需求、研发新产品、使用服务器、雇佣新员工……这些因素的确导致Snap的运营、人力和服务器成本在持续上升，而且未来这个趋势也会延续下去。

但Snap表示，成本的增加是必要的，这一切都是为了抢滩布局

诚然，推广如Stories这种用户并不熟悉的产品有流失用户的风险，而且基于新技术的新产品也要求用户改变使用习惯；此外，我们也知道开发新产品有多么费时费钱，而且短期内不一定被用户接受，最终能否变现也未可知。但只要能创造出最好、最具差异化的产品，我们就愿意冒这个险。

我们的策略是在产品创新上大力投资，为用户提供更好的相机平台以提高用户参与度——只要抓住了用户，我们就能通过广告来变现。接着，我们会将收入继续投入到产品创新上，在未来占得先机。

Snap在招股书中解释了通过广告变现实现盈利这一战略的合理性：

2016年的全球广告开支为6520亿美元，这一数据有望在2020年增长到7670亿美元。其中增速最快的领域是移动广告，这一开支有望从2016年的660亿美元增长到2020年的1960亿美元，增幅高达3倍左右。

在很大程度上，这是因为人们对手机越发的依赖，以及电视逐渐没落。这种趋势在年轻人中尤为明显，而这个群体恰恰是Snap日活跃用户最集中的人群。据尼尔森统计，与2010年同期相比，18-24岁人群在2016年第二季度观看传统电视的时间减少了35%。

而对于攻下移动广告这个“城池”以实现收入增长， Snap也信心满满。Snap表示自己在西方市场（尤其是美国）的市场份额大、广告效果好（相比于Facebook而言）、用户参与度高（而且用户大多还是广告主最青睐的年轻人）——Snap有实力从移动广告中赚个盆满钵满。因此，由于不断创新而上升的成本也就不足为惧了。

总的来说，Snap的策略可以总结成三点：

高成本

推出创新、具差异化的产品

获美国专家对危机公关的研究得最好的用户，实现盈利

看到这里，有没有想到另一家公司？没错，Snap和苹果的理念可谓是不谋而合。

Snap是下一个苹果吗？

苹果成功的秘密来源于它的设计和不凡的理念。设计的核心不是外观，也不是功能——而是这两者甚至这两者和其它元素的结合。设计的终极目标是考虑用户的需求；苹果认为自己的宗旨是利用科技创造优秀的产品，满足用户的需求——有时甚至是满足用户自己都没意识到的需求。

苹果说自己是带着人文关怀在设计产品——耐心、考虑周全、对人与文化有深刻理解。这也是为什么有人说苹果卖的不是产品，而是情怀。

遗憾的是，苹果这种大胆的理念在当今的公司中并不多见，但Snap的招股书让我们看到这位后起之秀借鉴苹果理念的端倪：

我们竭力创新以创造优秀的产品，即使能否变现还是个未知数——因为我们希望提高用户的生活质量，让他们能更好地认识这个世界并表达自己的观点，让他们活在当下并和怎么找平台推广朋友分享喜悦。

我们常常会通过推出新产品来解决用户提出的问题，这也意味着用户需要经历一个学习使用新产品的过程。这个学习过程可能并不顺利，但这不能成为我们停止创新的理由。对用户来说，不断探索Snapchat的新功能正是乐趣所在。

为了证明这一点，Snap举了My Story的例子：

我们听到一些用户抱怨，传统的社交媒体都是“倒叙”的——用户PO的最新内容会展示在最前面，而最早的内容要翻很久才能找到。而Snap的用户想要的是“正叙”的社交媒体，将事情的开头、中间、结尾都按顺序展示出来。

经验告诉我们，社交平台设计个人页面常用的套路已经让用户感到厌倦，所以我们另辟蹊径，在2013年10月推出了My Story——我们把每个用户的Snap按时间顺序剪辑成一个叫“我的故事（My Story）”的视频合集，让他们的好友都能观看。

实际上，大多数公司在招股书上会竭力叙述自己的“护城河”（公司在短期内无法被模仿和替代的竞争优势），但Snap却说依靠“护城河”获利的商业模式将不复存在。在这个获取产品成本极低、普通人也能分销产品的时代，占得成本或分销优势等“护城河”已经十分困难，唯有不断发展不断革新才能避免被淘汰的命运。

而这种“不断创新以提升用户生活质量”的情怀，也成为了Snap往后的最大卖点，在这种情怀驱动下推出的差异化产品会成为该公司占据移动广告市场的最大武器。

苹果的教训

值得Snap警惕的是，走苹果的路并非易事——苹果在最初走得也并不顺。

很多人都知道这个经典的商业案例：微软Windows系统在苹果Mac系统之后才发布，而且借鉴了许多苹果的创意，但这都没有妨碍Windows打败Mac——因为Windows是基于DOS操作系统的。 当时的公司大多买的是基于DOS操作系统的IBM 牌个人电脑，电脑里的软件也只能在DOS上运行，因此使用Windows而不是Mac才是明智之举。因此，无论Mac的理念有多先进，设计有多人性化，也无济于事。

接下来的几十年里，微软几乎垄断了电脑软件市场，而新巨头Facebook也占据了在线社交产业的半壁江山。

在很大程度上，Snap希望在移动广告市场上获得的利润会因Facebook的存在而减少；此外，就像苹果Macintosh瞄准的消费者市场没有发展起来一样， “从电视转到移动端”的广告市场（Snap的战略正是基于此）也不一定像Snap期待的那样大。

正是因为前路尚不明朗，Snap反复强调自己是一家相机公司：

在桌面电脑上，鼠标是多数产品的起点；同样的，在智能手机上，相机屏幕将成为多数产品的起点。比起文字，图像能展示更多的背景，并包含了更多的信息。我们愿意承担风险，开发富含创意、与众不同的相机产品，为用户提供最佳的体验。

用户在使用Facebook 时往往有“展示自己最好的一面”这种压力，而Snap则不会给给用户带来这种感觉。Snap希望能利用自家产品的差异性，开拓一个新市场——一个Facebook无法踏入的市场。为了赢取新市场的用户，创新是关键——而这正是Snap引以为傲的长处。

一方面，广告产业的大头是否能真的从电视转到手机还是个未知数，另一方面， Snap 又有Facebook这样的强敌不断“使坏”，Snap的蓝图能实现吗？我想是有可能的。毕竟，这是一个敢于创新、善于抓住新机会并成功开发了新市场的团队——他们肯定能推出优秀的产品。

然而，多年的经验也告诉我们，有时候仅有优秀的产品是不够的，Macintosh的故事便印证了这一点——希望Snap引以为戒。