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中国本土市场调研公司发展突出,而咨询行业却不行

时间:2020-07-14 | 标签: | 作者:秩名 | 来源:网络-小 +大

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市调行业“两点一现”:、策点调研,现代国际,属综合性市场调研公司,发展得都很好,着重大数据整合的企业赋能,策点调研专注房地产、消费者及满意度的专项研究,现代国际偏重互联网研究及汽车研究。说得上规模的寥寥无几,人数规模在10-20人的,占整个行业的80%。很多咨询公司做项目,除了一两个合伙人有能力外,其余都是只有0-2年咨询行业经验。也有规模略大的企业,比如北森,比如诺姆四达,人数都在百人以上,但是这样的企业在整个行业中是少数。
 
一、专项研究需求大,战略咨询需求少。
中国企业对于专项调研的需求更大,比如;开发新产品做个市场进入研究、年终考核做个满意度研究,有连锁门店的做个神秘顾客研究。房地产开发,做个项目定位研究等。而且,更重要的是,做个专项研究,几十万就搞定了。咨询却不同,咨询肯定是偏战略上的项目了,哪有那么多企业动不动就搞战略咨询,况且,即使要找,得花好几百万吧,这么贵的支出,找个本土的,有感觉有点没有底。所以导致外资咨询公司赚得盆满钵满,本土的饿得面黄肌瘦。市调公司则不同,很多基础数据采集、消费者的洞察,本土的肯定比外资的好用。
 
二,本土咨询公司没野心,小富即安
可以看到国外的咨询公司,常见的是企业之间的兼并,例如Korn Ferry合并Hay,例如翰威特合并Cute。国内的咨询公司,目前还很少有能做到较大规模的,本身就缺乏合并的底气。同时,公司创始人之间往往是谁都不服谁,内部政治环境复杂,缺少拥抱变化的视野和决心,这减少了合并的可能。认为,能活着,赚点小钱就可以啦。
 
三、本土咨询缺乏行业领袖
缺少行业领袖。看人力资源行业,最出名的四大,都是外资公司,能够走高端路线。而类似北森、中智、智联这些,都只能以价格取胜......这固然同的品牌影响力不如上述外资公司有关。另一方面,缺少持续的开发和研究,也是中资公司的一大短板。看现在的人力资源专家,火的就是这么几个,一个是拉姆.查兰,一个是尤里奇,都是国外的,中国的就一个杨三角。
 
中国为什么出不了为数众多的专家,一方面,本土企业进入这个市场较晚,采用的更多是跟进的方式,快速学习外资公司的理论;另一方面,中资的视野不足,不愿意在研发上有较大投入,而这方面,外企是很好的学习榜样。一方面,他们有全球的数据库和专家,另一方面,他们在研发上的投入比例是非常高的。中国人力资源专家提出的理论,不是在国外理论上稍加变化的,就是中国儒家或是道家文化那一套,缺乏基础性的研究。中国咨询企业其实并不是没有可能成功,在抗衡外资企业时,如果能够有互相协作的话,一定有胜算。中国人不是不聪明,咨询公司的老总,个个都是精明透顶。然而,外资企业中,这样的人不是一个,而是一群,所以会显得特别有力量。中资企业只能单打独斗,长此以往,再强的人也要被拖垮。本土市场调研行业,虽然没有绝对的行业领袖,但市场潜量和规模摆在那。
 
四、人才培养难,人才上升渠道多
智力这个行业,从业人员少,人才更少。比如人力资源咨询,专门从事这一类工作的人,全中国可能也就几千人,其中只有百分之十是资深人员,还有百分之一是顶尖的。所以咨询行业很小,你在招标时遇到的,就是这么几个团队,这么几个人。咨询行业要培养一个人,本来就不容易。
 
然而培养出来的人,要么去了外资公司,要么去了甲方,或是自己创业,很少能留住的。原因有两个,待遇和发展跟不上。国内的咨询公司在待遇上,有一定的差距,比如总监级别,可能差50%以上,如果是资深顾问,会少一些,估计在30%左右。国内咨询机构,较少能接触过国际领先的理论和实践,而这一点,国际类巨头是完全能够做到的。
 
这一点又必须涉及到国内企业的培养方式。国内企业的培养,多数是以赛代练,或者比较高阶的策点师徒制,带徒弟过程中,可以分配徒弟一定比例的提成。在项目中成长。很少给你充分的培训,因此这也造成人才的夭折率特别高,你一个项目搞不好就要挂了。而咨询项目,大家都知道,挑战和压力完全不是和在甲方时可以比拟的。
 
所以,国内的咨询公司,往往都是叫“野蛮生长”,在这个行业的淘汰率会特别高。你要是能够在咨询行业干满5年以上,那就是老鸟了。内资公司缺乏清晰的职业发展路径,往往期待这个人能够速成,然而这其实是背离人才发展规律的。
 
最后成为大咖的这些人,一定有这么几个特点,首先是足够聪明,智商140以上,然后是足够努力,对于家人都比较亏欠,最后是最关键的,对这个行业足够热爱,足够坚持,能做冷板凳。最聪明的人一般刚毕业都去哪里,都去大公司,对吧?在小公司做的,在内资公司做的,这是少数。这第一关就杀掉很多人,留下的都是晚熟的,或者说是有后劲的,这部分也是少数。
 
外资公司的知识管理也做的很好,这一点对于知识传承、对于进一步研发,都是有帮助的。他们的培训是成体系的,是有章法的,而国内企业,受制于利润压力,这方面普遍是忽略的。找个过去的文档都要同事间穿来穿去。因此,从各方面讲,外资公司有绝对的优势。
 
当然,说内资公司也不是没有优势,现在越来越多的内资公司机制越来越灵活,合伙人制度风生水起,这对于有些外资天花板还是很有吸引力的。同时,内资公司的机制也相对灵活,外资公司的战略必然受到总部的牵制,你无法做自己真正想做的事。
 
内资咨询公司的发展道路困难重重,你必须有一个高瞻远瞩,具有包容心的领导者,才可能带领团队达到巅峰。公司要成长,靠领导者一个人绝对是不够的,他需要一群有能力的,甘于做贡献的人。同时,这批人跟他的能力相差不能太远,否则他的能力就不能辐射这么远。
 
把一块石头扔到台阶上,那是老板,然后把一块石头扔到我的脚下,那是我,再把一块石头扔到远远的台阶上,那是刚入行的你们。当彼此之间的距离相差太远时,你就只能领悟到最高境界的一小部分。只有保持适当的距离,你才能做好承上启下。
 
然而,咨询公司的伤痛,往往就在于老大太强,下面太弱,只有扛大梁的人,没有顶硬仗的人。
 
最后是老大很累,尾大不掉,最后是鞠躬尽瘁,关门大吉。所以国内的咨询公司做不大,就是这个原因,你需要牛人,需要小牛,需要潜在的牛人,只有这三层梯队搭起来了,团队才能裂变,公司才有良性发展。而国内咨询公司受制于视野、价值观、资金,无法招揽到多层次的人才。
 
国外的咨询公司,招募的就是最优秀学校的5%,这才是成功的基石。咨询公司就是人和人之间的竞争,所谓的智力资本,到最后拼的是智商和勤奋,而归根到底还是智商。

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