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创新红利和全脑红利是什么?

时间:2020-12-23 | 标签: | 作者: | 来源:-小 +大

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产品:创新红利产品是企业经营的源头,是把千钧之石推上万仞之巅。渠道、营销做得再好,如果产品不行,后面的努力将是无源之水。淘宝崛起之后,比价格变得超级容易,这就导致不思产品创新、习惯抄袭的企业不可

  产品:创新红利
产品是企业经营的源头,是把千钧之石推上万仞之巅。渠道、做得再好,如果产品不行,后面的努力将是无源之水。
淘宝崛起之后,比价格变得超级容易,这就导致不思产品创新、习惯抄袭的企业不可自拔地陷入价格战的漩涡。淘宝是赚取商家的费、流量费的,而大家之所以厮杀,是因为产品同质化,只能花钱打广告、抢来获取关注和销量。很多企业最终因为无利可图而被淘汰。
这会让很多人在痛苦中慢慢地认识到:唯有产品创新,才能不同;唯有不同,才有高利。
发达国家的企业已经验证了这个道理,比如德国企业界没有互联网思维,因为德国人在“专注、极致、、快”上已经做了几十年,差异化、高品质是他们基本的经营理念,他们羞于跟别人做一样的产品。

一旦淘宝将蝗虫一样、只会抄袭的企业逼至绝境,它们就会被迫思考创新问题。近两年我们越来越多地看到,一批有自己追求和品位的在崛起。

比如卖坚果的三只松鼠,我尝了一下它的产品,确实口味不错,而且有很多创新,比如那个蟹味瓜子仁,我在很多小卖店都没见到过。它赠送的夹子、纸巾、垃圾袋等都非常贴心,卖萌的包装也招人喜欢。三只松鼠不跟别人比我的坚果多少钱一斤,它用与众不同的产品和品牌附加值来卖出与众不同的价格和利润率。
再举个极端的例子,大象安全套。他们的创新点是单手打开,秒分正反面,还备有湿巾,做出了一只“特立独行”的安全套。招募安全套体验师和安全套以旧换新,这两个创新活动也让大象安全套一夜间声名鹊起。
类似这样的创新型企业才真正拥有未来。正如三只松鼠创始人章燎原所说:“如果你今天停止创新,明天被别人取代将是一件很正常的事。”
一说起产品创新,很多人就会讲互联网思维倡导的用户体验,但这样的说法不全面。麦肯锡提出了一套产品创新的分类方法,跟我的观察比较一致:基础技术创新、工程技术创新、用户中心型创新(从功能到体验,从体验到个性)、流程效率创新。
互联网之所以对传统企业形成剧烈冲击,主要是因为传统企业传递价值的效率极其低下,而互联网大大缩减了传递价值环节,同样品质的货因为传递成本下降,大家能用更低的价格获得,这是流程效率创新的典型方式。
除了流程效率创新,互联网企业还特别重视用户体验,但这种重视并不是行业特性,不管是德国对品质的追求,还是日本对服务的认知,本质上都是对用户的关注。用户中心型创新是我们的一个短板,是一个非常大的缺陷,这是大部分中国企业,尤其是面对消费者的创造价值的企业,在四大创新中可以大力改进的一个方面。
比如,餐厅卖的是食物吗?是服务吗?不。餐厅的灯光、音乐、屋外景色,都是餐厅的产品本身。可口可乐卖的是糖水吗?不。可口可乐卖的,是你想到、拿到、喝到、提到糖水时的体验。产品不是实物,产品是实物给你带来的体验。企业可以从四个角度去思考如何提高用户体验——便捷、品质、有趣和设计。
再回到突破性技术创新——基础技术创新和工程技术创新,这两项创新是用户中心型创新和流程效率创新的基础。
比如,支付前端的核心是身份识别,每次识别技术的进步,都将倒逼整个支付体系的革新。线下时代,身份识别的方式是卡片和签字;PC时代,是用户名和密码;移动时代,是二维码或NFC;万物互联时代,是生物识别。生物识别的时代正在到来,阿里巴巴的刷脸支付只是个开始。在这些真正的基础技术、工程技术革新面前,用户体验创新也被迁移到全新的技术平台上。
但是,基础技术创新和工程技术创新被验证价值的时间、迭代的周期,通常比较长。很多人嘲笑一天只有18小时的苹果手表,就像2007年很多人嘲笑功能都做不好的苹果手机。但几年后,嘲笑它的诺基亚、摩托罗拉、黑莓都被灭掉了。颠覆,是从低端、高风险、未被证明的地方开始。
所有戴在手腕上的手环、智能手表,甚至蜜蜡佛珠,都是传统手表的竞争对手,虽然今天看来,它们还是那么不靠谱。
大家不要忘记,5年前,诺基亚的市场份额占到了40%,仅仅过了5年,它已烟消云散。真正带来突破性价值的基础技术和工程技术创新,可能会来得有些慢,但从来不会缺席。
组织:全脑红利
推进渠道、营销和产品变革,获取流量红利、社交红利和创新红利,都是靠人来完成。而联合一群人发挥最大的有效努力的方式,叫作组织。
我在《互联网+:战略版——传统企业,互联网在踢门》和《互联网+:小米版》两书中,反复说过一句话:传统企业转型的问题,到最后都是组织的问题。所有转型方法论的“不落地”,都是因为没有深刻地触及组织问题。
有段时间,我登录不了某世界著名连锁咖啡店的,通过人脉,请教了一下他们的中国区副总裁,他的回答是你下个最新的试试。可是,我安装的已经是最新版了。整个组织对互联网无法做出快速反应,是因为没有对应的组织结构、反应机制,来激励每一个员工以及高管拥抱互联网、拥抱变革。所以,很多转型的尝试只能是自我取悦的摆设。
创新,源自人的创造力。企业负责人很有创造力,能想出一两个绝妙的想法,这并不是最重要的,因为他的想法永远是有限的,而且也是需要市场验证的,所以对于变革型企业或者正在进化中的企业来说,最重要的是要让整个组织的成员都有创新的能力,从而享受全脑红利。
企业要设置一种新的组织结构、一套恰当的激励体系,以及一个合理的选择机制,这样就会处在一种生生不息的状态中,自我生发出一些企业负责人想象不到的好想法、好手段,最终被合适的选择机制筛选出来,带着企业适应这个时代的变化。
我们把传统企业获取全脑红利、打造创新力的方式,根据技术不确定性和市场不确定性两个维度,分成三种不同的手段:延续性创新、平台型创新、颠覆式创新。
我们把技术不确定性、市场不确定性都相对较低的创新称为延续性创新,也有不少人称之为微创新。
两个陌生人之间的基因相似度高达99.5%以上,因此转型企业说自己要彻底变掉,这是不现实的,也是不必要的。
对大多数企业来说,主体核心不能随便变。在没有建立新能力的时候,居然放弃旧能力,真的有可能“转型就是找死”了。我认为,并不是每一家企业都应该“自杀重生”。大部分企业应该通过渐进式创新,或者叫延续性创新,获得进化。
创新文化的起点,是允许不同,更允许犯错。创新文化还需要相关机制来保障。每个企业在既有的产品基础上,都要留一定时间来创新,比如将20%的时间作为员工的自由时间,用这个机制激发大家的创造力。企业还可以建立创新奖金机制,奖励每一个有效的点滴创新,从而激励员工持续创新。
我们用相对独立的平台型创新,应对技术不确定性和市场不确定性都相对更高的变革环境。平台型创新,简单来说,就是公司提供或者变为平台,让真正有创造力的员工成为主角,发挥创造力,并分享可能带来的收益。
比如,你想做一些核心研发,公司觉得这个想法不错,就投一些钱,占一些股份,支持你去创业,还可能提供供应链、渠道等的支持。
如果创业效益真的很好,你可以选择用当时的市价回购公司最初的股份,公司获得投资收益;或者公司继续投资增持一些股份,帮助你把事业进一步做大。组织内部做孵化器,就是平台型创新的一种。这种创新的成败部分由市场来选择,部分由公司来选择。
第三种手段是颠覆式创新,是技术不确定性和市场不确定性都最高的创新模式。它有几种具体的操作方法。
第一,如果在企业内部产生颠覆性的想法,可以由企业内部人成立一个新公司,自己做CEO干这件事,然后从外部找一些有新思路新想法的人组成核心团队;或者反过来,由外部的人来做CEO,来自母公司的人做他的副手,新公司负责人直接向母公司一把手汇报工作,因为新公司跟母公司之间可能会有冲突。总的来说,母公司发起成立一家新公司,是一个比较稳妥的做法。
第二,如果从内部很难找到颠覆式创新项目,而大家预计这个领域有可能出现颠覆者,可以成立一个“搜寻委员会”,专门在市场上寻找那些标的企业。它们经历过创业的初期,已经证明其基本的执行能力、管理能力、产品能力,并得到了市场的初步认可,可以通过并购或合资,让这个企业成为母公司的颠覆性补充。这个企业不能随便融入母公司,因为有可能会与母公司产生冲突,而被母公司“杀死”。
如果把成立新公司比作生儿子,并购或投资就好比领养一个儿子。总的来说,用并购或投资的方式获得一种新的基因,是非常有效的一种手段。腾讯、阿里巴巴近几年大规模对外投资,在自己不具备能力但方向正确的领域,通过购买业内最优秀的前几名企业,获得入场门票。
第三,寻找可能颠覆本行业的其他领域的巨头企业,比如互联网可能颠覆本行业,那就寻求一个互联网企业,合资成立一个子公司,这个子公司获得双方的基因,由它来领导变革。
今天中国的现实情况是,互联网通过连接的方式,消除信息不对称,极大提高效率,所以互联网主要挑战的,是基于信息不对称而存在的传递价值类企业。不少此类企业,比如零售(苏宁、沃尔玛)、金融(银行、证券),可能需要直面颠覆式创新。而绝大部分创造价值类企业,比如制造(工业品、日用品)、服务(餐饮、汽车修理店),可能真正需要的是延续性创新。

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